日期：2019/9/28 Click：1954
如何控制項目采購成本？
一、引言
我國項目管理協會對“項目”給出的定義是: 項目是一系列特殊的將被完成的任務，它是在一定條件( 時間、成本、質量、范圍) 限制下，滿足特定目標的多項相關工作的總稱。如工程建設項目、新產品開發項目等。從供應商處購買項目所需要的部分或全部產品或服務期間所產生的諸如取得成本、運輸裝卸成本、保管保險成本及缺貨成本等統稱為項目采購成本。通常情況下，項目采購成本是決定整個項目成本的最重要因素。（參考《中國建筑》）
長期以來，在傳統采購理念的支配下，我國很多企業對采購存在著認知誤區。典型的現象是: (1) 視采購部門僅是一個花錢的部門，采購部門在企業組織中的地位低下; (2) 認為采購工作就是簡單的“砍價”，采購的目標就是以最低的價格獲得所需要的產品或服務; (3) 采購成本控制基本以事中、事后控制為主，重視對降低采購成本方法的研究，而忽視采購戰略與供求關系等對采購成本控制的重要性。
二、項目采購成本控制的“利潤杠桿效應”
在項目建設中，采購成本一般要占到項目總成本的50% － 80%。根據企業盈利平衡點的計算可知，成本越高，企業贏利就越不容易，實現贏利所需要的產品銷售量就越多。反過來就是，采購成本的節約對企業最終的贏利效應也就越明顯。為了簡化，現假設成本隨銷量增加而同步增加，比較“提高銷售額”和“降低采購成本”這兩種途徑使企業利潤增加10%的效果( 見表1)。
由上表可知: 采購成本降低2% ，對最終利潤的作用與銷售額增長10% 的作用是一樣的，采購成本節約對項目利潤的增加有1: 5的效果。這種效果還會隨著采購成本在總成本中的比例增加而增大�？梢姡少彸杀竟澕s對最終利潤形成具有“杠桿”效應。
三、現代采購理念及其特點
近年來，采購管理已經發生了非常大的變化，有些變化甚至顛覆了大家對傳統采購的理解，這種改變主要體現出以下特點:
1． 關注全面產品開發過程中的共同責任。在項目開發過程中，由供應商、研發部門、采購部門、生產部門、使用部門和營銷部門人員等組成的項目小組對項目開發的成敗負直接責任，而不僅僅是研發部門單獨負責。
2． 從追求功能到追求協作過程。強調溝通、協調在不同人員之間、不同利益相關方之間的重要性。
3． 從追求利潤到追求可獲利能力。通過與供應商建立長期的戰略合作伙伴關系，建立雙贏的合作局面，注重降低采購總成本而不僅僅是采購單價。
4． 從產品到用戶服務。從企業導向轉向用戶導向，用戶需求是采購管理的出發點，也是最終的歸宿。
5． 從注重交易到注重關系的建設。致力于與供應商建立一種長期穩定的合作關系。
6． 從交易產品清單到交易信息。通過信息共享，提高利益相關方對各方需求的響應程度，做到優勢互補，共同提高產品價值和競爭力。
采購新理念的這種變化，從采購流程上分析就是將采購工作以及采購成本控制“前置”。
現將傳統采購工作的工作程序細分為以下8步: 產品開發、建設規格→供應商選擇→生產準備→確定供應商并簽訂合同→訂單管理催交→接貨驗收→結算付款→檢查與評估。
現代采購理念將以上8 步程序分為二段:前一段: 產品開發、建設規格→供應商選擇→生產準備→確定供應商并簽訂合同。
后一段: 訂單管理催交→接貨驗收→結算付款→檢查與評估。
前一段( 采購合同前) 叫“采購”，強調“管”的職能; 后一段( 采購合同后) 叫“供應”，強調“干”的職能。
由此可見，現代采購理念有別于傳統采購從頭干到尾的采購模式，承擔的僅是從產品設計到供應商簽訂供應合同為止這一階段的工作，之后具體的訂單處理與保證供應功能已不屬于采購職能。供應職能從采購職能中分離出來后，與傳統的計劃部門結合成立計劃供應部，其職能包括下采購單、催交貨物以及負責生產計劃與采購計劃的制定。同時增設物流部門( 包括倉儲與配送) ，這樣，三個部門共同組成了供應鏈部門。
四、現代采購理念下的采購成本分析
現代采購理念的提出，其現實背景是采購成本控制的重要性，以及采購各階段對采購成本影響的不同。
對傳統采購工作程序的進一步分析可以發現，前一段的采購工作可以歸納為制定采購戰略和完善供求關系，后一段的采購工作主要以行政事務和操作性事務為主。這樣，8 步工作程序按其工作性質可以分為四種類型: 采購戰略、供求關系、行政工作和操作。這四種工作在采購活動中所花的時間及其對采購成本的影響力見下表:
由表可知，“采購戰略”和“供求關系”以占5%和15% 的時間， 對采購成本的影響力卻達40% 和30%。而“行政事務”和“采購操作”雖然花去了采購工作時間的45%和35%，但對采購成本的影響力卻只有5%和25%。越往前端，采購影響成本的機會就越大; 越往后端，采購影響成本的機會就越小。因此，要合理、有效地控制項目采購成本，關鍵是將控制的節點前置，做到事前控制，對影響采購成本起決定作用的采購戰略和供求關系進行重點控制。
五、項目采購成本控制思路
基于以上分析和傳統采購成本理念所存在的誤區，筆者認為項目采購成本控制在以下三個方面應該尤其引起重視:
( 一) 正確認識采購單價和采購總成本的關系
項目采購管理的目標是以最低的采購成本，保質、按期提供所需要的產品。成本低、保證需求是采購管理工作的核心。
傳統的采購成本控制理念，通常認為降低采購成本的方法就是“殺價”，在采購產品的價格上大做文章，追求以最低的價格采購所需要的產品。顯然，這種采購理念將“采購成本”與“采購單價”混為一談。長期堅持這種采購理念勢必會導致供求雙方雙輸的不利后果。從一定程度上說，采購方往往是更大的輸家。
1． 買方永遠不如賣家精明。供應商掌握著所售產品的完全信息，對供應價格始終有一個預期底線。而采購方即使做了最充分的價格談判準備，在供應商“不見兔子不撒鷹”的心理面前也難以獲得真正的利益。
2． 采購單價降低，采購成本增加。供應商在不想失去訂單而又想獲得預期利潤的理念支配下，就必然在交貨質量、交貨周期等交易條件上做手腳，這必然導致采購方無法保證正常生產需求、次品增加，從而造成實際采購總成本的增加。
3． 易滋生投機、腐敗行為。在這種“殺價”理念的支配下，供求雙方只能是一種投機性強的、簡單的“買賣”關系。當市場供小于求時，采購方往往由于供應方單方面的價格調整行為而損失慘重。同時，合作不穩定、投機性的供求關系極易滋生采購腐敗現象。
因此，要為供應商預留利潤空間，實現供需雙方的共贏。變“殺價”為“計價”，通過專業的采購成本技術分析、價格追蹤以及材料價格差異體系等手段，將采購價格控制在恰到好處的水平。重視“采購總成本”而非“采購單價”，應是項目采購管理的重點之一。
( 二) 重視供求關系
追求采購總成本最低，就應該改變傳統采購過程中和供應商之間的簡單買賣關系，轉而尋求建立一種合作伙伴關系甚至是戰略合作伙伴關系。
1． 供應商數量: 并不是越多越好，較少的供應商( 通常為2 － 3 家，有時僅1 家) 意味著供應商有較大的訂單，對采購方來說，意味著有更多的價格優勢。美國通用、日本豐田汽車公司的汽車年銷量全球數一數二，但其全球供應商數量僅有數百家，而我國的一汽公司供應商數量卻有2000 多家。
2． 供應時間: 致力于建立一種長期的、穩定的供應關系，這種關系對供應商的吸引力往往比訂單的數量和利潤率的吸引力還更大
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